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桑巴舞动
栏目:经济职场  2013-03-07 16:32  
  

  2010年3月20日,联想集团副总裁,时任中国区总经理夏立接受外派任务第一次到巴西,虽然时间并不长,可印象并不好。到巴西之前,他就经常听到朋友这样叮嘱:“巴西可是很乱的,在那里经常有枪战,你出去可要小心些哦!”

 

  “小心车里会被放炸弹。”刚到巴西,一个在里约热内卢的同事就提醒夏立。听到这些消息后,夏立也没有太在意,’虽然公司可以给他一个保障,安排一辆防弹车,但夏立还是选择了出租车。后来果不其然,夏立就亲身经历了一次街头枪战。

 

  这就是夏立来到巴西的最初印象,更有意思的还在后头。因为巴西人对足球十分狂热,所以遇到有巴西队的比赛,商店、银行、电影院和商务中心等全部关门,人们都涌到酒吧里看比赛,人山人海,想换外汇都不行,所以必须提前准备。令夏立和同事头疼的是,头天跟客户谈好的项目,准备按天推进,恰逢比赛开打,当他们去问进度时,对方一句“找不到人”就算回答。没办法,联想人员又赶紧找人接上,没想到比赛又开始了……

 

  时间久了,复立明显感觉到文化差异对联想业务的冲击。他到巴西主要有三个任务:第一,把联想的双业务模式复制到巴西;第二,把联想的创新产品复制到巴西;第三,把联想的文化复制到巴西。然而,在真正推进这个项目时,夏立却发现有许多难以逾越的障碍。

 

  巴西对外来的PC征收了40%甚至高达50%的关税,在那里只能选取本地生产、本地销售的模式。而巴西高昂的劳工成本与非常特殊的休假制度,都给联想的运营效率与运营成本带来很大的挑战。夏立感叹说:“因为联想去那儿,全球很多重要的工厂、合作伙伴都被带过去了,之后去工厂参观,对当地的福利制度印象也是极其深刻。雇用一个工人在巴西每个月大概要1000美元,这是基本的保障,包括工薪、福利等。我当时算了一下,如果这样的话这个成本得多高。”

 

  到这个时候,夏立开始意识到,为什么许多在巴西生存了十多年的大型跨国公司还处于亏钱状态。高昂的人力成本,的确给联想在巴西展开竞争带来了挑战,而更让夏立感到难以接受的就是巴西的休假制度。他说:“这个国家的休假制度特别有意思,每年员工都有30天的法定假期,你只有两种选择。一种是公司可以给你补偿10天假期,你休20天。第二种一次性休30天,每年都有一次机会。”除此之外,在巴西,员工还可以找各种各样的理由休假。甚至,有时不需要理由都可以集体休假。这一点,刚到巴西不久的夏立就有了深刻的体会。

 

  虽然联想已经把巴西的市场份额由1.2%提升到3.5%,但这离预期的两位数目标还有很大距离。为了实现联想在巴西的业绩目标,夏立有更多的工作要做。

 

  在巴西,产品开发相对简单一些。联想在其他地区,消费类产品主要推IdeaPad,它的主流人群是学生。为了满足客户不同种类的需求,联想对IdeaPad在不同细分市场会做不同的特色开发,比如针对时尚先锋型、影音娱乐型等。而在巴西,基本上不需要做这些动作,只要根据客户的收入水平,简单地划分为Classic A、B、C、D就可以了。而联想在消费类市场,主要瞄准的还是Classic B,这个人群的价格承受能力是4000~6000雷亚尔(1雷亚尔兑3.5~3.7元人民币),而且40%~50%的人刚开始购买第一台PC。

 

  由于巴西人社会分工很细,有许多事情都会外包给别人做,然后只做自己最专长的事情。这就使得每一家公司背后都有一大堆代理公司,联想在巴西的分部也同样如此。对联想人最大的挑战就是有超过上百家代理公司,却不知道这些机构都是干什么的。做推广的有十几家,做人力资源服务的有二三十家,每个门类都有,可夏立觉得它们一点作用都没有。这就是中国人的思维和当地人的差异,在中国人眼里,觉得请代理公司是浪费时间、降低效率,所有的事情自己都能做;而西方的行为模式是强调专业化,巴西的风格比较偏欧美,社会化分工明确。

 

  夏立对此评价说:“了解了这些国家已经精细了的社会分工,你才会真正理解西方职业经理人的角色与制度。比如我们中国人,但凡和这件事相关的,我能做尽量做,做不了想办法学着做;而在巴西,基本上是交给咨询公司做了。他们强调专业的事找专业的人干。这在管理模式上就有差异,中国的方式会注重目标管理,更在意结果怎样;而他们因为有如此广泛的社会分工,则会更注重过程管理。”

 

  作为联想的高级经理人,夏立经过多年国际化征程的历练和观察,早已习惯站在更高的角度看问题,在欣赏巴西当地“注重过程管理”的同时,他也理性地指出其弊端:“老板或者客户给我一个目标,我使用自己的专业能力去完成它,但能达到什么效果并非考虑范围之内,反正已经按自己的专业能力干活。但是像联想这样的企业,它的成功来自于当事人对公司的责任感与推动力。而这种动力,并不容易在职业经理人士壤里生长。”

 

  多年以来,责任心和主人翁意识一直是联想人的核心品质,夏立等一大批海外管理者也以此为标准严于律己,考察下属。在联想内部,有一个人员能力评估表,第一条就是“全球化和战略化的思维”。在大多数人看来,总觉得中国人的战略性思维和全球化视野很弱,出去之后夏立发现,中国人在这方面其实是最强的。当地人更愿意充当执行者,他们更多的是充当职业经理人的角色。但是夏立更希望每个人都有责任感和主人翁意识。在他看来,联想的巴西团队要实现业务成倍增长,取得成功,并不是比别人更聪明或者更辛苦,或者战略有多高明,而是有一批管理能力强、渴望成功的人,他们都有责任心和主人翁意识。

 

  夏立对“主人翁精神”的理解就是:这个事我们要想办法去解决,什么时候解决了什么时候放手。什么事情做不了的时候,要想办法去找解决方案,而不是把问题甩给公司。

《再联想:联想国际化十年》

出版社:机械工业出版社 作者:张小平 ISBN:9787111364696
版次:1 装帧:平装 页数:298页 定价:¥39.00元 出版日期:2012-1-1

作者简介: 张小平,财经作家、财经评论员、财富观察家,新唐文化传播机构执行总裁、合伙人。曾荣获“2010年度中国最佳本土商业作者”。著有《首富长青——刘永行刘永好兄弟中国式创富》、《首富真相——黄光裕家族的财富路径》、《首富隆起——揭底中国顶尖财智阶层的生存怪圈》、《性格企业家》等书。关注研究领域有:中国企业史和企业家传记;企业家群体行为模式研究;企业风险防范;企业品牌提升和文化建设等。

内容简介: 从迷茫到担忧,从碰撞到融合,从饱受争议到强力迸发;从战略到创新,从业务模式到组建团队,从企业精神到企业文化——联想用中国智慧、全球思维一一化解国际化过程中遭遇的政策、文化、市场、财务等风险。《再联想》全面披露了联想成为国际奥委会中国首家全球合作伙伴、收购IBM PC部门、金融危机中迅速从巨额亏损到全面盈利、进军移动互联领域等焦点事件背后诸多的内幕与细节。移动互联时代,群雄逐鹿,联想如何布局?良将难寻,如何组建团队、培养梯队?文化碰撞,如何打造“非家族的家族企业”?业绩下滑,面临低谷,如何实现深V翻盘?人事更迭,如何传承,实现基业长青?

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